Por: Mónica Pedraza Rodríguez *

Las sociedades cerradas, y especialmente las sociedades de familia, ocupan un lugar importante en el mercado colombiano. Uno de los principales retos de estas empresas es la subsistencia, especialmente después de la segunda generación. Esto se explica, entre otras cosas, por las características propias de este tipo de sociedades, que las hacen particularmente vulnerables frente a ciertos riesgos. Por ejemplo, el riesgo de la persona clave, los conflictos en la sucesión, los múltiples intereses reunidos en cabeza de una misma persona, la falta de controles internos y la subjetividad en la toma de decisiones. 

En una buena parte de las ocasiones, la gobernanza corporativa no se ajusta a la velocidad de crecimiento de la operación y del negocio en términos económicos. Esta falta de alineación entre las herramientas de gobierno corporativo y la actividad de la empresa actúa como catalizador para los distintos inconvenientes que limitan la duración en el tiempo de las sociedades familiares. Un gobierno corporativo sólido y adaptado a las necesidades de la empresa es la garantía de durabilidad. En efecto, esta es la base para gestionar los riesgos y aumentar el valor de cualquier sociedad. 

Claro está, cada empresa debe integrar las estructuras y los procedimientos que mejor se adapten a sus particularidades. En el caso de las sociedades familiares, por ejemplo, es importante incluir reglas escritas sobre la relación entre la familia y la empresa. Más allá del Protocolo y el Consejo de Familia, fundamentales para esta finalidad, existen otros documentos importantes para tener en cuenta: (i) la política de contratación y carrera de los miembros de la familia, (ii) la política de gestión de conflictos de interés, (iii) la política de evaluación y aprobación de transacciones entre partes relacionadas, (iv) la planeación sucesoral en los puestos de toma de decisión y (v) el plan de continuidad de la actividad. 

A continuación, se presentan brevemente estas herramientas complementarias:

1. Política de contratación y carrera de los miembros de la familia: es fundamental para establecer reglas como los requisitos mínimos de estudio y experiencia para ingresar a la nómina y el procedimiento para ascender en la escala de la empresa. Es una oportunidad para resaltar la igualdad de tratamiento entre los trabajadores, hagan o no parte de la familia, y para diferenciar la calidad de los miembros de la familia entre accionistas y trabajadores y establecer el tratamiento acorde a cada una de estas calidades. 
2. Política de gestión de conflictos de interés: contiene las reglas y procedimientos necesarios para evitar que quienes ocupen cargos de toma de decisión puedan votar en transacciones en las que puedan tener múltiples intereses, particularmente intereses personales que no se ajusten a aquellos de la empresa. Evita el riesgo de mala gestión al impedir que el interés individual prime sobre los intereses de la sociedad. 

El numeral 7 del artículo 23 de la Ley 222 de 1995 abarca el principio general de la gestión de conflictos de interés al señalar que es deber de los administradores “Abstenerse de participar por sí o por interpuesta persona en interés personal o de terceros, en actividades que impliquen competencia con la sociedad o en actos respecto de los cuales exista conflicto de intereses, salvo autorización expresa de la junta de socios o asamblea general de accionistas”.

3. Política de evaluación y aprobación de transacciones entre partes relacionadas: existe para facilitar la aplicación del principio de plena competencia, que busca que las condiciones de un negocio entre partes relacionadas sean similares a las que tendría el mismo negocio entre partes sin relación. Contiene la definición de quién deben considerarse como parte relacionada de la sociedad, de sus accionistas, de sus directores y de sus gerentes; la materialidad de las transacciones para entrar al espectro de validación y aprobación, de acuerdo a la actividad y el tamaño de la operación; y las reglas para la discusión y aprobación de las operaciones por parte de la junta directiva.
4. Planeación sucesoral en los puestos de toma de decisión: se trata de definir los cargos esenciales y establecer un esquema de identificación de perfiles para una sustitución eficiente en caso de vacancia repentina del puesto. Puede diferenciarse entre perfiles para un reemplazo temporal y para un reemplazo permanente. 

La información clave para la elaboración de este documento incluye el puesto de toma de decisión identificado, la criticalidad del reemplazo, los requisitos mínimos de experiencia y estudio para ejercer, la identificación de un perfil que corresponda – que puede estar dentro o fuera de la empresa, ser parte o no de la familia – los documentos fundamentales que deben ponerse a disposición del reemplazante y el programa de empalme previsto. 

5. Plan de continuidad de la actividad: en el mismo espíritu de prevención y de continuidad de la operación, es un documento que contiene los procedimientos para sortear crisis originadas en hechos externos a la sociedad, asegurando los recursos mínimos para continuar con la actividad en circunstancias indeseables. 

Dentro de otras cosas, se deben identificar los principales recursos requeridos para la correcta ejecución de las actividades de la empresa, clasificándolos, por ejemplo, en recursos humanos, infraestructura, comunicaciones y proveedores. Igualmente, hacer un mapeo de riesgos y una clasificación según su probabilidad de ocurrencia y el impacto de su concreción sobre la operación. El objetivo final del ejercicio consiste en asegurar los recursos mínimos para garantizar la operación, aunque disminuida o fraccionada.     

Los anteriores son solo algunos ejemplos de documentos importantes en la gestión de un negocio familiar. Como todo, su aplicación debe darse según las necesidades de cada familia y cada empresa particular. Ahora bien, es válido resaltar que, independientemente del tipo de sociedad, del modelo de negocio y del tipo de familia, la existencia de reglas escritas y previas para la gestión de eventuales conflictos de interés es un requisito necesario para la estabilidad y perdurabilidad de cualquier empresa. 

*Abogada de la Universidad de los Andes, especialista en Derecho de los Negocios Internacionales de la misma Universidad; Máster en relaciones internacionales con enfoque desarrollo sostenible y en Derecho de las organizaciones internacionales de la Universidad Jean Moulin de Lyon. Consultora en temas de Gobierno Corporativo para la Agencia Francesa de Desarrollo.